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지금까지 리더와 매니저는 사무실 내에서 정해진 근무시간, 혹은 그 시간보다 더 길게 사무실에서 일을 하는 게 기업에 대한 충성도와 의무감을 보여준다는 철학을 가지고 있었어요. 이런 생각은 바뀌어야 합니다. 충성도나 일에 대한 의무감, 도덕심에 대한 철학을 다시 세워야 한다는 거죠. 사무실을 둘러보세요. 중요하지 않은 일을 하면서 시간을 때우려고 야근하는 직원은 없는지, 오히려 소문에 집착하거나 쓸데없는 이야기를 퍼트리며 다른 직원에게 나쁜 영향을 미치는 사람은 없나요?

"좋은 비즈니스란 최선책을 찾아내 경영에 적용하는 겁니다. `지금까지 이렇게 해 왔기 때문에`라는 안일함은 기업 발전에 가장 큰 걸림돌이 되죠. 현대 상황에 맞춘 비즈니스 전략대로 일을 하는 게 최선입니다. 그렇다면 지금 무엇을 해야 하는지 분명해집니다. 바로 `유연근무제`이지요."

2세기 전 석탄에너지를 기반으로 한 기술 발전은 일터와 가정을 분리하는 새로운 경제모델을 만들었다. 이후 200년간 산업구조는 튼튼해졌지만 일과 가정 또는 업무와 여가 가운데 하나를 선택하고 하나를 포기해야 하는 딜레마를 낳았다.

현대에는 여성의 사회 진출이 늘어나고 시장이 전 세계로 확대되면서 딜레마는 더욱 깊어졌다. 가정을 책임졌던 여성이 `일의 세계`에 뛰어들고 있고, 가정과 여가를 위해 남겨 두었던 `밤`시간에도 지구 반대편에 있는 고객을 위해 일을 해야 하기 때문이다.

이 같은 딜레마 상황을 현대인은 계속해서 버텨낼 수 있을까. `그렇지 않다`는 게 글로벌 인사컨설팅기업 휴잇의 안드레 타피아 최고다양성책임자(CDOㆍChief Diversity Officer)의 생각이다. 그는 매일경제신문과 한 인터뷰에서 현대 상황에 맞는 새로운 비즈니스 전략의 수립과 실행이 필요하다고 말했다.

▶지금은 다행히도 200년 전과 달리 인터넷이라는 도구가 갖춰졌습니다. 언제 어디서든 가장 편안하게 업무에 대처할 수 있지요. 이제 중요한 것은 일의 정의에 대한 새로운 철학을 세우는 겁니다.

포용의 리더십을 갖추면 효율성이 보인다

―새로운 철학이란 뭐죠.

▶정해진 근무시간을 사무실에서 채운다고 해도 그게 과연 적당한 일을 하는 걸까요? 스스로에게 질문을 던져야 합니다. 뭐든 리더의 뜻대로 직원을 관리하는 것이 과연 더 바람직한지, 아니면 직원들이 가장 편안하게 효율적으로 일할 수 있게 만들어 주는 게 바람직한지 말입니다.

―하지만 직원들이 업무를 훌륭하게 수행하고 있는지에 대한 불안감은 쉽게 없어지지 않을 듯한데요.

▶물론 상당수 직원들이 유연근무제를 잘못 사용할 수도 있어요. 부작용은 늘 따르는 법이니까요. 하지만 우리가 직원들에게 언제 어디서 어떻게 일을 해야 하는지 정해주지 않더라도 일이 효율적으로 진행될 수 있는 `가능성`을 믿어야 합니다. 미국 최대 가전유통기업인 베스트바이를 보면 알 수 있지요. 베스트바이는 직원들이 언제 어디서 일을 할지를 스스로 정합니다. 휴가도 스스로 정합니다. 간단한 가이드라인이 있기는 하지만 모든 것이 자유죠. 그 대신 차후에 성과 중심으로 평가를 했더니 놀랍도록 향상된 모습을 보였죠. 소비자 만족도도 높아졌고요.

―유연근무제를 하기 위해서는 리더가 `포용의 리더십`을 가지는 게 급선무이겠군요.

▶포용의 리더십을 가진 회사에는 비즈니스 성과라는 큰 혜택이 따릅니다. 누군가가 자신이 환영받지 못하는 환경과 자신의 가치를 느낄 수 없는 곳으로 매일 출근해야 한다면 같은 작업장에 있는 대부분의 사람들 역시 같은 기분을 느낄 가능성이 높지요. 이곳에 속한 사람들은 열심히 일하지도, 효율적으로 일하지도 않은 채로 자신감을 상실할 뿐입니다. 논리적으로 생각해 볼 때 이런 상황이 기업이 원하는 상황은 아니지요. 포용력을 발휘하지 않으면 이 상황은 변할 기미를 보이지 않을 겁니다.

`제대로` 활용하려면 가능한 `환경`을 만들어라

―아직 유연근무제가 업무 효율성을 낮춘다고 생각하는 사람도 많습니다.

▶그렇기 때문에 조직은 유연근무제에 맞게 행동할 줄 아는 직원으로 구성돼야 합니다. 즉 꼭 필요한 일이 있다면 언제든지 회사에 다 같이 모일 수 있는 사람들로 구성돼 있어야 한다는 거죠. 화상 미팅으로 끝내기 어려운 일들, 가령 새로운 직원들을 대면하는 등의 팀워크를 위해서라면 자신의 시간도 기꺼이 낼 수 있어야 한다는 게 채용의 전제조건이어야 합니다. 커피숍이나 집에서 일할 수 있는 자유가 주어진다고 해서 놀 수 있는 자유로 착각을 해서는 안 되죠. 그래서 평가서라는 게 존재하는 거죠.

―직원들에게 자유를 주더라도 어느 정도 일정을 관리할 필요성은 있을 텐데요.

▶그럴 때는 모두가 볼 수 있는 온라인 캘린더를 쓰는 것이 좋습니다. 이미 구글에서 나온 캘린더를 활용하는 방법도 괜찮습니다. 모든 사람이 한 달력에 본인의 업무와 일정을 쓸 수 있게 하는 거지요. 이제는 온라인에서 모든 사람이 만날 수 있는 유비쿼터스 시대입니다.

―누군가는 유연근무제를 활용할 수 없는 직군을 가지고 있습니다. 그들에 대한 역차별은 어떻게 해소해야 하나요.

▶비즈니스 목적이 달라 유연근무제를 활용할 수 없는 직원들은 분명히 있습니다. 이들에게는 기업 내에서 얼마나 필요한 존재인지를 인지시켜 주는 것이 중요합니다. 하지만 유연함은 출퇴근시간으로만 보일 수 있는 것이 아니라는 걸 잊지 말아야 합니다. 나흘간 야근을 한 직원에게 프로젝트를 마친 후 긴 휴가를 제공하는 것도 방법입니다. 좋은 음식이나 좋은 근무환경, 직원들을 즐겁게 해 줄 수 있는 이벤트를 만드는 것도 좋습니다.

유연근무제는 여성 편의용 아니다

―유연근무제는 여성만을 위한 혜택이라고 생각하는 시각도 있는데 어떻게 보시는지.

▶물론 여성에게 인센티브가 되는 좋은 제도입니다. 그러나 우선 인재 자체에 대해 생각해 봅시다. 모든 기업은 가장 똑똑한 직원을 채용하고 싶어 합니다. 학교ㆍ그룹 등 여러 곳에 좋은 인재가 있습니다. 그래서 많은 기업은 채용 전략 중 하나로 여러 학교나 그룹을 방문해 보지요. 그런데 인구의 반만 보면 그게 무슨 소용이 있나요. 더 많은 사람을 관찰해야 그만큼 더 좋은 인재들을 채용할 수 있습니다. 그렇기 때문에 여성들을 관찰하고 멋진 여성 인재를 채용하는 일은 중요합니다. 유연근무제가 이런 좋은 인재들을 채용하는 데 긍정적으로 작용한다면 성공한 제도로 평가될 수 있는 거고요.

―아직은 여성을 고용하는 데 부정적인 생각을 가진 기업도 있는데요.

▶많지는 않지만 전 세계적으로 점점 더 많은 여성들이 임원 직에 오르고 있습니다. 트렌드를 떠나 비즈니스에 여성들의 마인드가 절대적으로 필요한 사회가 오고 있습니다. 다양한 연구 결과에 따르면 가정 내에서 여성들은 쇼핑의 결정권을 가지고 있습니다. 이들의 목소리는 회사 내 여성들이 가장 잘 파악할 수 있지요. 그리고 대부분의 고객이 여성인 기업에서 남성들 위주로 팀을 꾸려 고객의 마음을 잡으려 했다가 실패한 사례는 수없이 많습니다. 오히려 성(性)의 다양성을 가지고 있지 않은 기업이 앞으로 불리할 수밖에 없습니다.

―결과적으로 유연근무제는 모든 이들을 위한 제도라고 생각할 수 있겠네요.

▶모든 사람과 직군이 유연근무제가 필요할 수 있습니다. 가령 남자라도 유연근무제는 필요합니다. 직군에 따라 누구나 밤 12시에 해외로 전화를 해야 할 일이 생기기 마련입니다. 그리고 여성뿐 아니라 남성도 자신의 아이와 얼굴을 맞대고 일상을 즐기고 싶은 욕구가 있습니다. 남자든 여자든 빠르게 변하는 국제경기에 발맞춰 가느라 바쁘고 또 어지럽습니다. 발전된 기술을 이용해 보다 효율적으로 일할 수 있는 환경을 만들다 보면 모두 더 생산적으로 일할 수 있는 여건이 갖춰지는 거지요.



인터뷰를 마무리하며 그는 유연근무제를 생각하는 사람들의 인식 자체가 변하지 않는 것에 대해 우려를 표했다. 언제 어떻게 일이 이뤄지는가에 대한 과정을 보고 싶어하는 게 아니라면 비즈니스에 도움이 되는 유연근무제를 긍정적으로 바라봐야 한다는 게 그의 주장이다.

"사람들은 유연근무제를 도입하는데 어느 정도 비용이 드는지를 종종 저에게 묻습니다. 이는 기업에 유연근무제가 손해를 미치지 않을까 하는 생각에서 비롯된 것입니다. 나는 그저 되묻고 싶을 뿐입니다. 당신이 유연근무제를 도입하지 않아 발생하는 손해는 어떻게 할 셈입니까?"

■ He is…

1960년 출생한 안드레 타피아는 1983년 미국 노스웨스턴대에서 저널리즘과 정치학을 전공했다. 이후 5년간 시카고트리뷴과 볼 티모어 선에서 기자로 활동했다. 이후 1995년 휴잇 어소시에이츠에 입사해 2003년 최고다양성책임자(CDO)로 임명됐다. 파티아는 다국적기업인 휴잇의 다양성 전략과 비전을 책임지며 동시에 포천 1000대 기업 중 백스터, 메리어트, 모토롤라, 언스트앤&영 등을 대상으로 다양성과 포용에 관한 컨설팅을 해왔다

[이새봄 기자 / 황미리 연구원]